وقتی عملکرد کارمندی کاهش می‌یابد، مدیر ممکن است میان دو واکنش نامناسب گرفتار شود: مسئله را ماه‌ها نادیده بگیرد یا ناگهان فرد را به «ضعیف‌بودن» متهم کند. برنامه بهبود عملکرد کارکنان یک چارچوب زمان‌دار برای روشن‌کردن شکاف عملکرد، بررسی علت، فراهم‌کردن حمایت و سنجش تغییر است.

این برنامه نباید پوششی برای تصمیم از پیش گرفته‌شده یا ابزاری برای ترساندن کارمند باشد. اگر مدیر از قبل قصد پایان همکاری دارد، نباید فرایند ظاهری بهبود طراحی کند. همچنین اقدامات استخدامی و انضباطی باید با قرارداد، آیین‌نامه و قوانین کار محل فعالیت هماهنگ شوند.

چه زمانی برنامه بهبود عملکرد لازم است؟

اجرای برنامه زمانی منطقی‌تر است که:

• انتظار شغلی از قبل روشن بوده است؛
• شکاف عملکرد با مثال و شواهد قابل توضیح است؛
• مشکل در محدوده کنترل نسبی کارمند قرار دارد؛
• فرصت معقولی برای یادگیری یا اصلاح وجود دارد؛
• مدیر آماده فراهم‌کردن ابزار و حمایت است؛
• معیار موفقیت قابل سنجش است؛
• مسئله به تخلف فوری یا خطر جدی مربوط نیست.

برای خطاهای ایمنی، احتمال تخلف قانونی، آزار، دست‌کاری اطلاعات یا رفتارهای حساس، مسیر بررسی سازمانی و حقوقی جداگانه لازم است. همه مسائل را نباید با برنامه عادی بهبود عملکرد مدیریت کرد.

پیش از برنامه، علت عملکرد ضعیف را بررسی کنید

نتیجه پایین همیشه از کم‌کاری ناشی نمی‌شود. مدیر باید چند احتمال را بررسی کند:

ابهام انتظار

کارمند نمی‌داند خروجی قابل قبول چیست یا اولویت‌ها مرتب تغییر می‌کنند.

کمبود مهارت

فرد تلاش می‌کند، اما دانش یا مهارت لازم را ندارد.

کمبود منابع

اطلاعات، ابزار، زمان، نیروی کمکی یا دسترسی لازم فراهم نشده است.

فرایند معیوب

تأخیر واحد دیگر، دستورالعمل پیچیده یا دوباره‌کاری مانع نتیجه می‌شود.

تعارض هدف‌ها

از فرد خواسته می‌شود هم سرعت را بالا ببرد و هم کنترل‌های بیشتری انجام دهد، بدون آنکه اولویت مشخص باشد.

مسئله رفتاری

فرد توان انجام کار را دارد، اما استاندارد همکاری، پاسخ‌گویی یا مسئولیت‌پذیری را رعایت نمی‌کند.

شرایط شخصی یا سلامت

ممکن است شرایطی وجود داشته باشد که نیازمند گفت‌وگوی محرمانه، رعایت حریم خصوصی و بررسی حمایت‌های قانونی یا سازمانی باشد.

مدیر نباید بیماری یا مسئله شخصی را حدس بزند. فقط می‌تواند درباره موانع انجام کار و حمایت‌های لازم، محترمانه و در محدوده مجاز سؤال کند.

تفاوت بازخورد عادی و برنامه بهبود عملکرد چیست؟

بازخورد عادی بخشی مستمر از مدیریت است و برای اصلاح رفتارهای روزمره استفاده می‌شود. برنامه رسمی‌تر زمانی کاربرد دارد که شکاف مهم، تکرارشونده یا حل‌نشده باشد.

برنامه بهبود باید مشخص کند:

• چه چیزی باید تغییر کند؟
• وضعیت فعلی با چه شواهدی شناخته شده است؟
• استاندارد قابل قبول چیست؟
• چه اقدام‌هایی انجام می‌شوند؟
• چه حمایتی ارائه خواهد شد؟
• چه کسی مسئول هر اقدام است؟
• بازبینی در چه تاریخ‌هایی انجام می‌شود؟
• در پایان چه تصمیم‌هایی ممکن است گرفته شوند؟

CIPD در راهنمای مدیریت عملکرد تأکید می‌کند کارکنان باید انتظارها را بفهمند و برای موفقیت به انگیزه، مهارت، منابع و حمایت لازم دسترسی داشته باشند؛ درعین‌حال درباره کار خود پاسخ‌گو باشند.

مرحله اول: شکاف را با شواهد تعریف کنید

عبارت‌هایی مانند «دقتت پایین است» یا «همکاری خوبی نداری» مبهم‌اند. شواهد باید تا حد امکان شامل این اجزا باشند:

• رفتار یا خروجی مشاهده‌شده؛
• تاریخ یا بازه وقوع؛
• استاندارد مورد انتظار؛
• اثر آن بر مشتری، تیم، هزینه یا زمان؛
• سابقه بازخورد قبلی، در صورت وجود.

مثال مبهم:

«گزارش‌هایت همیشه دیر است.»

مثال دقیق‌تر:

«سه گزارش هفتگی اخیر پس از موعد توافق‌شده تحویل شده‌اند. طبق برنامه واحد، گزارش باید دوشنبه ساعت ۱۰ آماده باشد تا تصمیم خرید همان روز انجام شود.»

هدف سند اثبات بدبودن فرد نیست؛ باید فاصله میان وضعیت موجود و انتظار قابل قبول را روشن کند.

مرحله دوم: هدف ۳۰روزه قابل کنترل تعیین کنید

هدف باید مرتبط، روشن و قابل مشاهده باشد.

برای مثال:

• گزارش هفتگی در موعد توافق‌شده تحویل شود؛
• خطاهای ثبت سفارش با چک‌لیست مصوب کنترل شوند؛
• تمام درخواست‌های فعال، مسئول و اقدام بعدی داشته باشند؛
• پاسخ به واحدهای داخلی در بازه تعیین‌شده ثبت شود؛
• جلسات هماهنگی با دستورکار و صورت‌جلسه برگزار شوند.

هدف «افزایش فروش شرکت» برای یک کارشناس ممکن است بیش‌ازحد کلی و وابسته به عوامل خارج از کنترل باشد. بهتر است شاخص‌هایی انتخاب شوند که فرد واقعاً بتواند بر آن‌ها اثر بگذارد.

مرحله سوم: حمایت موردنیاز را مشخص کنید

برنامه‌ای که فقط خواسته‌های مدیر را فهرست کند، کامل نیست. حمایت ممکن است شامل این موارد باشد:

• آموزش فرایند؛
• دسترسی به ابزار؛
• نمونه خروجی قابل قبول؛
• چک‌لیست کنترل؛
• همراهی یک همکار باتجربه؛
• اصلاح حجم کار؛
• روشن‌کردن اولویت‌ها؛
• رفع وابستگی به واحد دیگر؛
• بازخورد کوتاه و منظم؛
• اختیار لازم برای تصمیم‌های روزمره.

اگر کارمند برای تحویل گزارش به داده‌های واحد مالی وابسته است، مدیر باید نحوه دسترسی یا زمان تحویل داده را نیز اصلاح کند.

مقاله آموزش کارکنان و توسعه منابع انسانی بر پیوند نیاز آموزشی با اهداف سازمان، تحلیل شغل و شکاف مهارتی تأکید می‌کند.

مرحله چهارم: مسئولیت دو طرف را ثبت کنید

مسئولیت کارمند

• اجرای اقدام‌های توافق‌شده؛
• ثبت پیشرفت؛
• گزارش زودهنگام موانع؛
• حضور آماده در جلسه‌های بازبینی؛
• درخواست کمک پیش از عبور از موعد.

مسئولیت مدیر

• روشن‌کردن انتظار؛
• فراهم‌کردن منابع توافق‌شده؛
• ارائه بازخورد مبتنی بر شواهد؛
• ثابت نگه‌داشتن معیارها؛
• رفع موانع سازمانی در محدوده اختیار؛
• مستندسازی منصفانه جلسه‌ها؛
• رعایت محرمانگی.

برنامه نباید تمام مسئولیت را به کارمند منتقل کند، به‌خصوص زمانی که بخشی از مشکل از ساختار یا مدیریت ناشی شده است.

مرحله پنجم: برنامه ۳۰روزه را زمان‌بندی کنید

روز اول: گفت‌وگوی آغاز

در جلسه خصوصی:

1. هدف جلسه را توضیح دهید؛
2. شواهد را ارائه کنید؛
3. دیدگاه کارمند را بشنوید؛
4. علت‌ها و موانع را بررسی کنید؛
5. انتظار و حمایت را مشخص کنید؛
6. تاریخ بازبینی‌ها را ثبت کنید؛
7. نسخه مکتوب را در اختیار فرد قرار دهید.

کارمند باید فرصت داشته باشد توضیح خود را ارائه کند و نکات مورد اختلاف نیز ثبت شوند.

روزهای ۲ تا ۷: رفع مانع و شروع اجرا

ابزار، دسترسی، آموزش یا نمونه لازم فراهم شود. بهتر است در این هفته تعداد اهداف محدود باشد تا فرد دقیقاً بداند از کجا شروع کند.

پایان هفته اول: بازبینی کوتاه

پرسش‌های جلسه:

• چه اقدامی انجام شد؟
• چه شواهدی از پیشرفت وجود دارد؟
• چه مانعی باقی مانده است؟
• مدیر به کدام تعهد خود عمل کرده است؟
• اقدام هفته دوم چیست؟

پایان هفته دوم: ارزیابی میانی

در این مرحله فقط نتیجه نهایی را نبینید. ثبات رفتار، کیفیت اجرا و نیاز به حمایت بیشتر بررسی شوند.

پایان هفته سوم: سنجش پایداری

اگر عملکرد فقط نزدیک جلسه بازبینی بهتر می‌شود، هنوز احتمالاً رفتار جدید تثبیت نشده است. اجرای مستقل و مستمر را بررسی کنید.

روز سی‌ام: جمع‌بندی

نتیجه می‌تواند یکی از این موارد باشد:

• هدف‌ها محقق شده و برنامه بسته می‌شود؛
• پیشرفت کافی وجود دارد و دوره محدود دیگری لازم است؛
• بخشی از نقش یا هدف باید اصلاح شود؛
• جابه‌جایی نقش، در صورت وجود تناسب بهتر، بررسی شود؛
• عملکرد به حد مورد انتظار نرسیده و تصمیم بعدی طبق قوانین و فرایند رسمی اتخاذ شود.

تمدید برنامه نباید راهی برای عقب‌انداختن تصمیم باشد. دلیل تمدید و معیار پایان باید روشن باشند.

قالب ساده برنامه بهبود عملکرد کارکنان

اطلاعات این سند باید محرمانه و فقط در اختیار افراد دارای مسئولیت مرتبط باشد.

شاخص‌های مناسب برای برنامه بهبود عملکرد

بسته به نقش می‌توان از ترکیبی از شاخص‌ها استفاده کرد:

شاخص نتیجه

• درصد تحویل به‌موقع؛
• تعداد خطاهای تأییدشده؛
• پرونده‌های تکمیل‌شده؛
• شکایت‌های مرتبط؛
• دوباره‌کاری.

شاخص فرایند

• استفاده از چک‌لیست؛
• ثبت اقدام بعدی؛
• گزارش به‌موقع مانع؛
• رعایت مرحله کنترل؛
• کیفیت مستندسازی.

شاخص رفتاری

• پاسخ‌گویی حرفه‌ای؛
• رعایت قواعد همکاری؛
• پذیرش مسئولیت؛
• ارجاع به‌موقع ریسک؛
• اجرای بازخورد توافق‌شده.

رفتارها باید با مثال تعریف شوند. امتیازهایی مانند «نگرش مثبت: ۷ از ۱۰» بدون تعریف و شواهد، احتمال قضاوت سلیقه‌ای را افزایش می‌دهند.

مدیر چگونه بازخورد بدهد؟

فرمول ساده:

1. موقعیت را مشخص کنید؛
2. رفتار یا نتیجه را توضیح دهید؛
3. اثر آن را بیان کنید؛
4. انتظار بعدی را روشن کنید؛
5. دیدگاه فرد را بپرسید.

نمونه:

«در گزارش این هفته، دو سفارش لغوشده همچنان در پیش‌بینی فروش بودند. این موضوع بر برآورد نقدینگی اثر گذاشت. انتظار این است که پیش از تحویل، وضعیت سفارش‌ها با فهرست لغو تطبیق داده شود. چه مانعی باعث شد کنترل انجام نشود؟»

گفت‌وگوی عملکرد نباید فقط سخنرانی مدیر باشد. راهنمای CIPD برای مدیران خط درباره مدیریت عملکرد نیز بر فعالیت‌های مستمر مدیر، هدف‌گذاری، بازخورد و حمایت از عملکرد تأکید دارد.

چه زمانی برنامه بهبود عملکرد مناسب نیست؟

• انتظار از ابتدا اعلام نشده است؛
• ابزار ضروری فراهم نشده است؛
• معیارها مرتب تغییر می‌کنند؛
• مدیر می‌خواهد اختلاف شخصی را حل کند؛
• تصمیم پایان همکاری از قبل قطعی شده است؛
• مسئله نیازمند رسیدگی فوری حقوقی یا انضباطی است؛
• یک رخداد منفرد به کل شخصیت فرد تعمیم داده شده است؛
• معیار با سایر کارکنان مشابه یکسان نیست؛
• وضعیت سلامت یا نیاز حمایتی بدون بررسی نادیده گرفته شده است.

در این شرایط، ابتدا باید فرایند، انتظار یا مسیر رسمی دیگری اصلاح شود.

اشتباهات رایج مدیران

• غافلگیرکردن کارمند با برنامه رسمی؛
• استفاده از صفت به‌جای شواهد؛
• تعیین تعداد زیادی هدف؛
• سنجش فرد با شاخص خارج از کنترل؛
• فراهم‌نکردن حمایت؛
• تغییر معیار در میانه برنامه؛
• لغو جلسه‌های بازبینی؛
• ثبت‌نکردن دیدگاه کارمند؛
• افشای اطلاعات برای همکاران غیرمرتبط؛
• تهدید به نتیجه قطعی؛
• تمرکز بر گذشته بدون طراحی اقدام آینده؛
• تمدید مکرر بدون تصمیم روشن.

نقش دوره MBA/DBA مدیریت مؤسسه امین

برنامه بهبود عملکرد کارکنان به مدیریت منابع انسانی، رفتار سازمانی، طراحی شغل، بازخورد، رهبری و کنترل مدیریتی مرتبط است. در دوره MBA/DBA مدیریت مؤسسه امین این مهارت‌ها در کنار مسئله‌های واقعی مدیران و تمرین‌های اجرایی بررسی می‌شوند.

رویکرد مؤسسه بر ۲۱ سال سابقه، کارگاه‌های هفتگی و امکان حضور مجدد رایگان استوار است. اطلاعات جاری مجوز وزارت علوم و شرایط ارزیابی مدارک توسط WES باید از صفحه رسمی دوره بررسی شود.

سؤالات متداول

برنامه بهبود عملکرد کارکنان چند روز باشد؟

عدد ثابتی وجود ندارد. ۳۰ روز برای هدف‌های محدود نقطه شروع قابل‌استفاده‌ای است؛ اما پیچیدگی نقش و زمان منطقی مشاهده نتیجه باید در تعیین دوره لحاظ شوند.

آیا اجرای برنامه به معنای اخراج کارمند است؟

خیر. هدف باید ایجاد فرصت واقعی برای اصلاح باشد. تصمیم‌های استخدامی بعدی نیز باید براساس شواهد، فرایند داخلی و قوانین مرتبط اتخاذ شوند.

اگر مشکل از مدیر یا فرایند باشد چه کنیم؟

اقدام اصلاحی مدیر و سازمان را نیز وارد برنامه کنید. نمی‌توان کارمند را برای مانعی پاسخ‌گو دانست که اختیار یا منابع رفع آن را ندارد.

برنامه بهبود عملکرد کارکنان باید شکاف را با شواهد تعریف کند، هدفی قابل کنترل بسازد و مسئولیت مدیر و کارمند را هم‌زمان روشن کند. جلسه‌های هفتگی، حمایت واقعی و معیار ثابت کمک می‌کنند تصمیم پایان دوره منصفانه‌تر و اجرایی‌تر باشد.

برای تقویت مهارت‌های مدیریت منابع انسانی، بازخورد، ارزیابی عملکرد و رهبری تیم، صفحه دوره MBA/DBA مدیریت مؤسسه امین را بررسی کنید.